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2018-09-24 05:06 来源:有问必答网

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京东是如何激发员工活力的

来源:商业家 作者:商业家 责任编辑:方向 发表时间:2018-09-24 11:07 阅读:次
核心提示:作为中国第一大自营B2C(商对客)电商,一家拥有11余万人的大型企业集团,京东在过去的几年间经历了超高速的业务增长。“2012年,京东的整个GMV(gross merchandisevolume,成交总额)还没有过千亿元,员工数量是42000人
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(本文作者:作者为杨国安、李波、芮益芳,整理自《变革的基因》)。通过打造一个个善打硬仗的小团队,做到更加以用户为导向、运营效率更高、创新更多、更好地相互配合,让有11 余万人的大公司依旧保持灵活敏捷和高效执行力,积极应对外部变革。

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2014年5月,京东在美国纳斯达克成功上市。2015年,京东集团市场交易额达到4627亿元,净收入达到1813 亿元,年交易额同比增长78%,增速是行业平均增速的2倍多。同年7月,京东凭借高成长性入选纳斯达克100指数和纳斯达克100平均加权指数。2016年7月,京东入榜2016年《财富》世界500强,成为中国首家、唯一入选的互联网企业。

作为中国第一大自营B2C(商对客)电商,一家拥有11余万人的大型企业集团,京东在过去的几年间经历了超高速的业务增长。“2012 年,京东的整个GMV(gross merchandisevolume,成交总额)还没有过千亿元,员工数量是42 000 人。大家喊着说我们的目标是GMV过千亿元!实际上,到2015 年,我们的GMV就达到了4 627 亿元!员工数量超过10 万人! 我们现在的目标是要冲万亿元!这是一个飞速的发展。”隆雨,京东首席人力资源官和首席法律总顾问感慨地说。

从垂直电商到大型综合零售电商的突破

实践表明,在初创阶段,公司产品和业务模式相对单一,随着规模的快速扩张,很多公司都走上了多元化的发展道路。这一点在电商领域体现得尤其明显。2007 年,刘强东经过长期的思考和实践,提出了京东核心管理倒三角理论。该理论以团队为基础,通过建立物流体系、IT系统、财务系统等平台,持续地降低成本、提高效率,目的是为消费者提供丰富的产品选择、有竞争力的价格和优质的服务,打造极致的用户体验和品牌优势。

基于此,历史上京东进行了两次重大的战略选择:第一,2007 年自建物流体系,保证客户最后一公里的体验;第二,2008 年开始进行全品类扩充,为客户提供更丰富的产品选择和服务。借助3C产品a在消费者心中的良好口碑,京东先后上线了家电、图书、服饰、日用消费品等品类,转型成为一站式综合型电商。在扩充品类后,京东发展的势头越来越猛,结合自身的物流和服务优势,在之后几年的电商大战中屡创佳绩,很多品类已经做到行业第一。不仅如此, 2016 年京东成立生鲜事业部和新通路事业部,持续扩展客户所需要的新品类,并取得了突破性的进展。

经过数年的超高速发展,京东目前逐步形成三大核心业务板块,即电商板块(京东商城和海外电商)、金融板块(京东金融和互联网保险)和技术板块(京东大数据、云和智能),并依此构建京东核心生态圈,以支持京东集团战略达成——“以电商为核心,丰富产业生态圈,完善价值链,为未来高速增长提前布局”。

超高速发展带给组织能力的巨大挑战

业务超高速发展对组织能力带来很大的挑战。在组织能力管理方面,和许多其他相关多元化发展的企业一样,京东也走过了“先儿子,后老爸”的发展历程。(责任编辑:方向)

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